O artigo argumenta que o RevPAR (Receita por Quarto Disponível) é uma métrica limitada para avaliar o sucesso de um hotel. Embora útil, focar apenas no RevPAR ignora outras fontes de receita e a eficiência operacional. O artigo destaca a importância de considerar o TRevPAR (Receita Total por Quarto Disponível) e o GOPPAR (Lucro Operacional Bruto por Quarto Disponível) para obter uma visão mais completa da saúde financeira de um hotel.
Através de cenários, demonstra como um RevPAR elevado pode mascarar problemas de rentabilidade, enquanto TRevPAR e GOPPAR revelam o verdadeiro desempenho ao incluir receitas auxiliares e custos operacionais.
Ideias Principais e Factos Relevantes:
- Limitações do RevPAR: O artigo critica o RevPAR por ser uma métrica simplista que apenas avalia a receita proveniente dos quartos, ignorando outras fontes de receita e os custos operacionais. Como mencionado no artigo, “focar-se apenas no RevPAR é como julgar o sucesso de um restaurante apenas pelos seus aperitivos“.
- Importância do TRevPAR: O TRevPAR oferece uma visão mais holística ao considerar todas as fontes de receita do hotel, incluindo restaurantes, spas, eventos, e outros serviços. Isto permite uma melhor compreensão do potencial de receita total da propriedade.
- Importância do GOPPAR: O GOPPAR vai além ao incluir os custos operacionais na equação, proporcionando uma visão clara da rentabilidade real do hotel. Ele indica a eficiência da gestão de custos e a capacidade de transformar receita em lucro.
- Cenários Ilustrativos: O artigo utiliza três cenários hipotéticos para demonstrar as limitações do RevPAR e a importância do TRevPAR e do GOPPAR:
- Cenário 1: “Full House, Empty Wallet” (Casa Cheia, Carteira Vazia): Um hotel com alta ocupação e RevPAR elevado, mas com baixa receita proveniente de outras fontes e altos custos operacionais, resultando num baixo GOPPAR. Isto ilustra que “Alta ocupação nem sempre significa altos lucros“.
- Cenário 2: “Luxury Leisure” Upsell: Um resort com um RevPAR já bom, mas com excelente desempenho em receitas adicionais e boa gestão de custos, resultando num GOPPAR significativamente mais alto. Este cenário destaca como upselling e controlo de custos podem amplificar o sucesso.
- Cenário 3: “Hidden Cost Trap” (Armadilha dos Custos Escondidos): Um hotel de cidade com RevPAR baixo durante a época baixa, mas com receitas de outros espaços (como espaços de coworking e bares), mas também com custos de marketing mais elevados para atrair viajantes fora de época, impactando o GOPPAR. Este cenário demonstra a necessidade de controlar custos mesmo ao diversificar as fontes de receita.
- Tomada de Decisão Estratégica: Ao analisar o TRevPAR e o GOPPAR, os gestores de hotéis podem tomar decisões mais informadas e estratégicas, identificando oportunidades de melhoria na gestão de receitas e custos.
- Foco no Lucro: O artigo enfatiza que o objetivo final é o lucro, e não apenas a receita. “No final do dia, o lucro é o que realmente importa“.
Conclusão:
O artigo defende uma abordagem mais completa para a avaliação do desempenho financeiro de um hotel, recomendando a utilização de métricas como o TRevPAR e o GOPPAR em conjunto com o RevPAR. Ao fazê-lo, os gestores de hotéis podem obter uma visão mais clara do seu desempenho global e tomar decisões mais estratégicas para aumentar a rentabilidade.
